企業競争力を最も高めるプロデューサ型人材の条件（オフ、インプット、ブレークスルーの３種類のシャドーワーク全てを実行できること）がよく分かり、参考になった。 （自分の趣味でオフ型シャドーワークしかしない社員や、要領良く調整するが自らの意思がない社内調整型社員だけでは、組織のイノベーションは起こせない）
ビジネス・イノベーションを生み出すシャドーワークを組織で活用し、
定着させるためのヒントがある。
学びたいこと
1. イノベーションを生み出す個人の行動とは
2. イノベーションを支援する組織プロセスとは
第１章 シャドーワークがイノベーションを起こす
初の女性向けコンパクトカー「マーチ」を生み出したプロジェクトリーダの行動事例により、シャドーワークの実例をまず紹介。
イノベーションが重要となる新しいビジネス環境では、勤務時間、正規の仕事・役割、形式知といった「目に見える世界」ではなく、企業組織にとって想定外の従業員の思考・行動（社外での活動、暗黙知の共有など）「目に見えない世界」のマネジメントが重要になることを説明。
変化とスピードの時代に求められるワークスタイルのコアは、顧客を含めた社外パートナーシップ行動と、社内各部署との社内コラボレーション行動であり、この両方を実行して企業競争力を最も高めるプロデューサ型の人材は、同時のシャドーワークのプロであることが別の事例も交えて示される。
（４つの類型：御用聞き型、社内調整型、社外嗜好型、プロデューサ型）
シャドーワークには３つのフェーズがあり、１．オフ、２．インプット、３．ブレークスルーとなっているが、社内調整型はブレークスルーに偏り、社外嗜好型はオフに偏るが、プロデューサ型は１～３を全部こなすためパフォーマンスがとくに高い。
第２章 シャドーワークがもたらした成功事例
リコー、シマノ、コーセー、バンダイ、グーグルや３Ｍ、アサヒビール、構造計画研究所、スターバックスにおける多様なシャドーワーク事例が具体的に紹介されている。
第３章 シャドーワークを阻む壁
上司のカベ、組織のカベ、文化のカベ、バカのカベ、技術のカベ、人事のカベの６つのカベについて、なぜそのカベが発生するのか、どのように考えれば乗り越えられるのか等、ヒントが示される。
第４章 シャドーワークを促進するマネジメント
シャドーワークを容認し促進する組織風土、人事制度の考え方について示している。
