最初にリソース（KR)、パートナー(KP）に自社製品／サービス名や自社パートナーが具体的に列挙されます。その後、顧客セグメント(CS)と価値提案(VP)が書かれはじめます。
しかし顧客セグメント(CS)はかなりざっくりしており（顧客の業種程度）、価値提案(VP)はカタログ・提案資料のセールストークの抜書きにとどまり、そこらへんで手が止まって膠着します。
製品事業部門や研究開発部門などで「売れていない製品／サービスをどういうビジネスモデルにすれば売れるか」といったテーマで検討を始めるとこうなります。
製品／サービスが売れない原因は、ビジネスモデル創造手法で解決できるものではありません。端的に製品／サービスの顧客セグメント(CS)と価値提案(VP)をまず見直しましょう。
ビジネスモデル・ジェネレーションはビジネスモデル「世代」という意味ではなく、ビジネスモデル「創造」という意味です（たぶん）。
よってそれ以外の用途には向きません。
- お客様を分析し、その声をききましょう。
- 営業の現場を見ましょう。
- 営業ツール（カタログ・提案資料）を担当者任せにせずレビューしましょう。
- 製品／サービスは本当に差別化されているか競合と比較しましょう。
ビジネスモデルキャンバス BMC とか、リーンキャンバスとか、バリュープロポジションキャンバス VPC とか手法は関係なくて、とにかく起点は顧客の利用価値です。
顧客と直接話をすることもなく、利用者の人物像（ペルソナ）と顧客体験（カスタマージャーニー）を知るなんてことは不可能でしょう。
